>>> Anasayfaya Dön

YÖNETİMDE KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME

1-YÖNETİMDE KARAR TÜRLERİ

2-YÖNETİMDE İYİ BİR KARARIN NİTELİĞİ

3-BİR PROBLEMİN ORTAYA KONULUŞU

4-PROBLEM ÇÖZME METODU VE GRUP ÇALIŞMASI

5-PROBLEM ÇÖZMEDE VERİMLİ TOPLANTININ VE GRUP ÇALIŞMASININ ÖNEMİ

6-ALTERNATİF ÇÖZÜMLER ÜRETME

7-YÖNETİMDE GÖREV PAYLAŞIMI VE YETKİ KULLANIMI

1- YÖNETİMDE KARAR TÜRLERİ 

Yönetim biliminde, yönetici, kısaca “KARAR VEREN KİŞİ” olarak da tarif edilir. Çünkü, yönetim hayatı, sürekli olarak karar vermekten ibarettir. Yöneticinin varlığının nedeni de bu gerçektir.

Yönetimde genel olarak, üst düzeyde ilke kararları, stratejik ve politik kararlar verilir; orta kademelerde daha çok taktik kararlar alt kademelerde çoğunlukla teknik ve rutin kararlar verilir. Diğer bir deyimle, üst kademelerde daha çok planlamaya yönelik, orta ve alt kademelerde ise uygulamaya yönelik kararlar verilir.

Yöneticiler her zaman karar vermek zorunda olan kişilerdir. Çünkü karar verme yöneticilerin temel işlevidir. Bu nedenle, yönetimde sıhhatli ve isabetli karar verebilmek için, öncelikle yöneticilerin karar verme gücüne ve maharetine sahip olması gereklidir.

Yönetimde karar vermek her zaman kolay değildir. Özellikle çağımızda yönetimi etkileyen dış unsurlar, baskılar ve sınırlamalar vardır. Yönetici, karar verirken, bu sınırlamaları baştan iyi hesap etmek ve düşünmek zorundadır. Aksi halde, yönetici yanlış karar vermek veya kararlarında hata etmek durumunda kalır. Bu nedenle, yönetimde baskı unsurları, çıkar grupları daima sıhhatli ve isabetli olarak rasyonel karar vermeyi engelleyebilir. Onun için, bazen acele ve cesur karar vermek, zararlı ve pahalıya mal olabilir. Bu yüzden, karar verirken daima zorunlu sınırlamaları dikkate almak gereklidir. Bu sebeple, yanlış karar vermektense hiç karar vermemek daha iyidir denebilir. Çünkü, karar vermemek de bir nevi karar vermektir. Ancak bunu bilinçli olarak yapmak gereklidir. Diğer bir yöntem de, yanlış karar vermektense, karar vermeyi ertelemektir. Nitekim eski bir sözde şöyle denmektedir: “Karar veremediğin zaman, çözümü zamana bırak. Zaman en iyi çaredir. Zaman her şeyi halleder. Çünkü, zaman içinde belki deve ölür, belki deveci ölür, belki de hacı ölür.” Ancak, gerektiğinde karar vermemek de, yönetimde ve yöneticilikte en büyük zaaftır ve zaman kaybıdır. Oysa, insan çabuk ve süratli karar verdiğinde bile, onu düzeltmek için zaman kazanmış olur. Çünkü, yönetici gerektiğinde karar vermek zorundadır. Karar vermek zorunluluğundan kaçınmak doğru değildir. Belki uygulamayı bir süre ertelemek veya deneme mahiyetinde bir ön karar vermek doğru olabilir.

Aslında, yönetim hayatında veya iş hayatında, alınan bütün başarılar ya da başarısızlıklar, hep verilen kararlara dayanan sonuçlardır. Özellikle iş hayatında, insan birçok yol ayrımıyla karşılaşır. Her yol ayrımında da karar vermek durumundadır. Ancak, yol ayrımına gelmeden karar vermek de insanı yanlış yola götürür. Bu nedenledir ki, vaktinden önce karar verirseniz, önünüze çıkan fırsatlar yakalama imkanını kaybetmiş olursunuz. Vaktinden sonra karar vermenin ise hiçbir yararı yoktur. Sadece size bir ders olur.

Karar verme konusunda insanlar genellikle iki tiptir: Çekingenler ve aceleciler. Yani, bir türlü karar vermeyenler ile karar vermekte acele edenler. Çabuk karar verenler kendilerini becerikli, karar vermeyenler ise kendilerini dikkatli ve temkinli zannederler. Aslında, acele karar verenler acemilerdir; karar vermeyenler de genellikle hata yapmaktan korkanlar ve sorumluluktan kaçanlardır. Oysa her kararda bir risk vardır. Her karar bir fedakârlıktır. Risksiz karar olmaz. Çünkü, her karar size bir şeylere mal olmaktadır. Zira bir karar, birçok seçenekten birini seçmek ve diğer seçenek (alternatif)lerden vazgeçmek demektir. Bir şeyi yapmaya karar vermek, onun dışında hiçbir şey yapmamaya karar vermek demektir. Bu nedenle, kendine güveni ve cesareti olmayan kişiler kolay ve çabuk karar veremezler. Acele karar vermekte insanı daima yanıltır. Çünkü acele karar vermek, acemiliktir. Nitekim, ünlü Devlet adamı Selçuklu Veziri Nizamülmülk de, “Acele karar, kudretli kişilerin değil, zayıf kişilerin işidir. Zira cahil kişi cesur olur. Acele karar verdikten sonra pişmanlık duymanın faydası yoktur. Acemilik düşüncesizliktir” demiştir. Ancak, unutmamak gerekir ki, ani olaylarda ve zorunlu durumlarda da yönetici süratli ve isabetli karar vermek zorundadır. Yöneticinin varlığının sebebi de budur.

(Sayfa Başına Dön)

2- YÖNETİMDE İYİ BİR KARARIN NİTELİĞİ

Yönetimde etkili ve verimli karar verebilmek için, her yöneticinin dikkat etmesi ve tatbik etmesi gereken bazı önemli taktikler ve teknikler vardır:

1. Karar vermenin en büyük zorluğu elinizde yeterli bilgi ve veri bulunmamasıdır. Elinizde veriler ne kadar çoksa durum o kadar lehinizedir. Elinizde veri yoksa karar veremezsiniz. Sadece karanlıkta atış yapabilirsiniz. Bu durumda, ancak ön sezilerinize ve tahminlerinize, mevcut bilgilerinize ve tecrübelerinize dayanarak bir karar verebilirsiniz.

2. Karar verirken daima mantıklı ve tutarlı olun. Ancak, mantıklı karar verebilmek için önce mantıklı düşünmek gerekir.

3. Doğru karar vermek için, amacınızı ve nereye varmak istediğinizi belirleyiniz.

4. Kararlarınızı en uygun zamanda verin. Vaktinden önce karar verirseniz, önünüze çıkan fırsatları yakalama imkanını kaybetmiş olursunuz. Geç karar verirseniz iş işten geçmiş olur ve çok şeyi de kaybetmiş olursunuz. Atı içeri almadan ahırın kapısını kapamak kararı ne kadar zamansızsa, at kaçtıktan sonra kapamakta aynı derece yanlıştır.

5. Kararlarınız daima çözüme yönelik olsun. İşi bitirecek yöntemi seçin. Bu yöntem kolay olmalıdır. Seçenekler sıralamasında kolay olanlar en başta gelmelidir. Kararlarınız size sorun yaratmamalıdır.

6. Kararlarınızı fırsatlardan yararlanarak veriniz. Fırsatları değerlendirin. Zira en zor ele geçen şey fırsattır. İki kez ele geçmesi bir yana, kapınızı hiç çalmadığı bile olur. Oysa, şanssızlık insanı hep hazırlıksız olduğu zaman da yakalar. Bu yüzden, fırsatlara ve şanssızlıklara karşı uyanık olun.

7. Ne yapacağınıza bir kere karar verdikten sonra, amacınıza ulaşmak için tüm gücünüzü ortaya koyun. Hiçbir şey sizi kararınızdan ( yolunuzdan ) alıkoymasın.

8. En kötü karar, vermiş olduğunuz karardan dönmektir. Bunu önlemenin en iyi yolu, gereğinden önce ve yeterince incelemeden acele karar vermemektir. Unutmayın ki, tarihteki bütün liderlerin ortak vasfı, kaybetmiş olsalar da, verdikleri kararlardan dönmemiş olmalarıdır.

İyi bir yönetici, hiçbir zaman kararından dönmemeli; astlarına “kararlı” olmakla güven vermeli ve kararlarını önce kendisi tatbik etmeli ve ettirmelidir. Çünkü karar, yönetimde bir otorite kaynağıdır.

9. Eğer tek yolu seçme dışında hiçbir ihtimalin kalmadığı bir karar verme noktasına geldiyseniz, %50 kaybettiniz demektir. Bu durumda en iyi çözüm, deneme mahiyetinde karar vermek veya uygulamayı tehir etmek ya da hiç karar vermemektir.

10. Büyük bir kararla karşı karşıya kaldığınız zaman, bunu küçük kararlara bölmek suretiyle uygulayabilirsiniz. Hatta bunların bir kısmını da erteleyebilirsiniz.

11. Kendinizle ve kendi işinizle ilgili olarak daima siz karar verin. Başkasının verdiği kararı uygulamaktan çok, kendi verdiğiniz kararı uygulamak daha verimli olur ve iyi sonuç verir. Ayrıca, bu hem kolay olur hem daha çok tatmin eder.

Şunu aklınızdan hiç çıkarmayın, kendi vermeniz gereken kararları kendiniz vermezseniz, bu işi sizin yerine başkası yapar: Ya astlarınız, ya üstleriniz.

Yönetimde en değerli kişiler kararlarını kendilerinden emin olarak, kolay ve çabuk verebilenlerdir.

12. Çağdaş yönetimde karar verme sistemi, demokratiktir. Yönetimde, her kademede karara katılma çağdaş yönetimin temel ilkesidir. Zira katılmalı yöntemle alınan kararlarda hem hata payı az olur; hem sorumluluk paylaşılmış olur ve hem de uygulama kolay ve sağlam olur. Böylece, yönetimde çalışanlar (astlar) da daha mutlu ve hoşnut olur.

Özellikle zor bir karar anında ve önemli kararlarda katılmalı yöntemle karar almayı uygulayın Böylece hatayı azaltmış ve olumsuz sonuçları paylaşmış olursunuz. Ayrıca zor ve önemli kararlarda üstlerinize danışmayı ve hatta üstlerinizin kararını veya onayını almayı da unutmayın. Böylece, kişisel sorumluluktan ve hatta cezalandırılmaktan kurtulmuş olursunuz.

Sonuç olarak, zamansız ve gereksiz karar vermeyin; erken ve acele karar vermeyin; ama âcil ve zorunlu durumlarda da geç karar vermeyin. İlke olarak, katılmalı karar verin.

(Sayfa Başına Dön)

3- BİR PROBLEMİN ORTAYA KONULUŞU

Çağdaş yönetimde yönetici, aynı zamanda, “Sorun Çözen Kişi “ olarak da tanımlanır. Bu açıdan yönetim, sorun çözümleyebilme sanatıdır, denebilir.

Yönetimde, yöneticinin varlığının nedeni sorun çözmek (problem halletmek) tir. Çünkü, yöneticiye sürekli olarak sorun (problem) getirilir ve bu sorunları çözmesi istenir. Yöneticinin yönetimdeki başarısı da, sorun çözmedeki başarısı ve becerisine göre değerlendirilir. Zira, bir kişinin bilgisini ve yeteneğini ortaya koyan başarı kıstası, sorun çözme ve yeteneği ve becerisidir.

Çözülmesi imkânsız gibi görünen sorunlar, günlük işleri altüst etmemelidir. Sorunlar, günlük işlerin ta kendisidir. Yöneticinin görevi de, çözülebilir sorunlarla çözülmesi imkansız sorunları ayırt etmektir. Aslında yönetici olarak, çözülmesi imkânsız sorunlarınız yoksa, başarılacak bir şeyiniz yok demektir. Çünkü yönetimde başarı sorun çözmektir.

Unutmayın ki, yönetici sorun yaratan kişi değil, sorun çözen kişidir. Kendisi sorun olan bir yönetici ise hiç yönetici değildir. Bu nedenle yönetimde sorun olmaktan, sorun çıkarmaktan ve özellikle insan sorunu yaratmaktan uzak durun. Çünkü sorun olan insanlar yönetimde mutlaka başarısız olurlar ve yöneticilikten alınırlar.

Ast olarak, sürekli sorun yaratmak ve üste (yöneticiye) sorun çıkarmak iyi değildir. Sorun yaratan astlar, yöneticiye de sorun olurlar. Devamlı üstlerine sorun götüren astlar, sonunda “problem kişi” sayılırlar ve yönetici tarafından pek tutulmazlar.

Elbette ast olarak, zaman zaman bir sorunu yöneticinizle konuşmak gerekecektir. bu sorun, son derece karmaşık, teşkilatınızı sarsabilecek ya da yöneticinizi yakından ilgilendiren bir şey olmalıdır. Yöneticinizden yardım istemeyi daima önemli sorunlara saklayın. Sorunları, yöneticinizin yardımı olmaksızın önlemek veya çözmek, önce sizin görevinizdir. Çözdüğünüz sorunun sonucu yöneticinize de sunun ki, sizi kendi kendini sorun çözen bir kişi olarak bilsin.

Unutmayın ki, yöneticinizin de işi vardır. Hem de sizin gibi bir çok astı yönetiyordur. Onun için, işinizde karşınıza çıkan sorunları önlemek ve çözmek için istekle sorumluluk almalısınız. Sizin de varlığınızın nedeni budur. Sorumluluğu başkasına atmaya kalkışmamalısınız.

Sorunları ve yanlışları tanımak çok kolaydır. Ama sorunu çözme ve yanlışı düzeltme bir sorumluluk konusudur. Onun için, üstlerinize sorun götürdüğünüz zaman, mutlaka çözüm önerilerinizle birlikte götürün ve sorunlara yaratıcı ve yapıcı çözümler bulabilen yetenekli bir ast olarak görünün.

(Sayfa Başına Dön)

4- PROBLEM ÇÖZME METODU VE GRUP ÇALIŞMASI

Yönetimde sorun çözme sürecinin sekiz önemli aşaması vardır. Bunlar: Sorun tanımlama, bilgi toplama, varsayımları belirleme, seçenekler geliştirme çözüm yollarını tahlil etme, uygun çözüm yolunu seçme, seçilen çözümü uygulama ve izleyip değerlendirmedir.

Her sorunda bu adımların hepsi uygulanmayabilir. Ama her birinin iyice bilinmesi zorunludur.

1.Sorunu Tanımlama: Bir sorunun varlığını, belirtilerini görerek anlarsınız. Ama bu belirtiler sorunun kendisi değildir. Belirtileri gidererek bir sorunu çözemezsiniz; sadece bir süre hafifletirsiniz.

Her sorunun temelinde nedenler vardır. Bunun en güzel örneği “Sivrisineği öldürmek yerine, bataklığı kurutmak” özdeyişidir. Sivrisinek sadece sorunun belirtisidir. Belirtiyi gidermek sorunu çözmeye yetmez. Sorunun köküne inmenin en iyi yollarından biri “neden“ sorusunu sormaktır. Yüzeydeki belirtilerin altına inin. “Bilmiyorum” demeyin. Sorunun nedenini ortaya çıkarın ve sorunu tanımlayın. Örneğin, bir memurun işe sürekli geç gelmesi bir sorununun varlığını gösterir. Belki işten, belki ücretten, belki âmirden, belki aileden vb. sebepten ileri gelebilir. Ona “vaktinde gel” demek çözüm değildir. Çözüm, sorunun nedenini bilmektir. zaten gerçek problemi bilmek onu çözmek demektir.

2.Bilgi Toplama: Sorun çözmede en önemli adım, gerekli bilgileri toplamaktır. Zira bir sorunu asla anlamadan asla çözemezsiniz.

Bilgi toplarken dedikodulardan çok gerçekleri araştırın. İnsanlar size sorunları anlatırken, içinde bulundukları duygusal durumları saptayın; örnekleri inceleyin; daha önce benzer sorunla karşılaştınız mı? Çözümünüz ne oldu? Ancak, her sorunu bir önceki gibi çözmeye kalkışmayınız. Sadece dikkate alın. Hatta, diğer yöneticiler aynı sorunları nasıl çözmüşler, araştırın ve onların çözümlerinden yararlanın. Gerektiğinde konunun uzmanlarına danışın veya yazılı kaynaklara (kitaplara) başvurun. Böylece sorunu detaylı biçimde tanımlamış ve ayrıntılı bilgi toplamış olursunuz.

3.Mantıklı Varsayımlar Yapma: Sorunla ilgili tüm bilgileri derleyemediğinizde mantıklı varsayımlar yaparak sorunu çözmek zorunda kalabilirsiniz. Zira bilmediğiniz konularda mantıklı varsayımlar yapmak da sorun çözmede bir adımdır.

4.Çözüm Seçenekleri Geliştirme: Bir sorunu çözmek için, ya yapabileceğiniz hiçbir şey yoktur; ya da yapabileceğiniz birçok şey vardır. Sadece, bir sorunun bir TEK çözüm yolu yoktur, birçok alternatifi vardır. Önemli olan, içinden en uygun olan çözüm yolunu seçmektir.

Sorunu çözmek için önce alternatifler geliştirmelisiniz. Önünüzde seçim için ne kadar çok alternatifler varsa, o kadar doğru karar verirsiniz. Ama, önünüzde bir tek çözüm önerisi varsa, seçme ve karar verme hakkınız yok demektir . Eğer astlarınız, size gelip “bunun tek çözüm yolu (çaresiz) budur . Başka çözüm yolu ve çaresi yoktur “ diyorlarsa, bilin ki, size kötülük ediyorlar ve tuzak hazırlıyorlardır;veya oldukça bilgisiz ve yeteneksiz kişilerdir . Çünkü, sosyal bilimlerde ve yönetimde çareler (alternatifler) sonsuzdur. Ölümden başka her şeyin çaresi vardır . Onun için, sorunlar karşısında, alternatifler olmadığında, en uygun karar verme yöntemi hiç karar vermemektedir. Yani sorunu ve çözüm yolunu (kararı) ertelemektir . Çünkü, karar vermemek de bir tür karar vermek; bir şey yapmamak da bir şey yapmak demektir . Böylece sorunu görmezden gelmiş ve kararı (çözümü) ertelemiş olursunuz .

5.Her Çözüm Yolunu Tahlil Etme: Bu aşamada, geliştirilen her çözüm yolunun (seçeneğin) yapılabilirliğini tahlil etmek ; bir çözümün sakıncalarını ve yararlarını analiz etmek gerekir . Çünkü her çözümün bir maliyeti vardır . Hiç bir şey bedava değildir . Zaman ve çaba bile bir bedeldir . Bir çözümün belki parasal maliyeti küçük olabilir, ama psikolojik maliyeti büyük olabilir ve daha büyük sorunlar yaratabilir . Sorununun çözüm seçeneklerini değerlendirirken mümkün olduğu kadar çok etkeni dikkate almak ve en iyi çözüm seçeneğini bulmak zorundasınız . Bunun için, değişik çözüm yollarından en uygun olanını saptamak için deneme yapmak da yerinde olur .

6.Bir Çözüm Yolu Seçme: Artık en iyi çözümü seçmek kolay olmalıdır. Seçtiğiniz alternatif, sorununun en iyi çözüm yolu olmalıdır. Seçtiğiniz çözümün, sorunu giderici ve önleyici olup olmadığına dikkat etmelisiniz . Bu açıdan, karma bir çözüm yolu da bulabilirsiniz . Ama, Bir tek çözüm yolu seçmek zorundasınız .

7.Seçilen Çözümü uygulayın: En iyi çözüm bile eğer kağıt üzerinde kalıyor ve uygulanmıyorsa, hiç bir değeri yoktur . Çözümün gerçekleşmesi için eylem (uygulama) gerekir. Bu amaçla uygulama süresi ve yönetimi saptanmalı, sorumluluklar dağıtılmalı ; kim, neyi, nasıl ve ne zaman yapacak açıkça ortaya konmalıdır .

8.İzleme ve Değerlendirme: Uygulamaya konan her şey izlenmeli ve değerlendirilmeli; gerekirse düzeltici önlemler alınmalı ve yeniden uygulamaya konmalıdır .

Sonuç olarak yönetim, problemsiz olmaz ;yönetici problemsiz kalmaz . Yöneticinin varlığının nedeni problem çözmek ve karar vermektir . Ama iyi yöneticiler, daha problem doğmadan ve kriz oluşmadan önlem alırlar . Böylece sorunları kolay atlatırlar ve sorun çözmeden başarılı olurlar.

(Sayfa Başına Dön)

5-PROBLEM ÇÖZMEDE VERİMLİ TOPLANTININ VE GRUP ÇALIŞMASININ ÖNEMİ 

Grup toplantılarının etkisiz olmasının ya da hiç yapılmamasının bir nedeni, liderlerin toplantıların nasıl olması gerektiği ve toplantıların çeşitli işlevleri hakkında tutarlı "kuram"larının olmamasıdır. Bir konuda toplantı yapmaları gerekirken, başka tür bir toplantı yaparlar ya da birkaç ayrı konu görüşmek için bir toplantı yaparlar. Aslında her konu için tek toplantı yapmaları gerekir. liderler, belli bir planları olmadan yaptıkları toplantının sonuçsuz tartışmalarla çıkmaza girdiğini görürler.

Toplantılar iki kategoride ele alınmalıdır:

1.Bilgi verici toplantılar

2.Sorun çözücü toplantılar

Bilgi verici toplantıların amacı, personeli sürekli eğitmek, lider veya çalışanları işleri konusunda bilgilendirmektir. Bu tür toplantılarda sorun çözmeye girişilmemeli, katılımcı sayısı da sınırlanmalıdır. Bilgi verici toplantılar aşağıdaki nedenler için uygundur:

1.Lider (ya da bir grup üyesi) bir konferansta yada bilgi görgü gezisinde öğrendiklerini gruba anlatır.

2.Kurum dışından çağrılan bir danışman, gruba, yeni gelişmeler hakkında bilgi verir.

3.Her grup üyesi (örneğin, bölüm başkanları diyelim) bölümlerinde yaptıklarıyla ilgili bilgi verir.

4.Lider, kendisinin grup üyesi olduğu bir üst düzey yönetim grubunda alınan kararlardan ve hareket planından kendi grup üyelerine bilgi verir.

Bu tür bilgilendirici toplantılarda sorular sorulur, yorumlara izin verilir, ancak sorun çözümü ve karar alımına gidilmemelidir.

Sorun çözme toplantılarının ise bir kaç türü vardır. Her birine daha önce tanıştığınız sorun çözme işleminin altı basamağının bir ya da birkaçının adı verilir.

* Sorunu Tanımlama Toplantısı (I. Basamak)

* Çözüm Üretme Toplantısı (II. Basamak)

* Değerlendirme ve Karar Verme Toplantısı (III. ve IV. Basamaklar)

* Kararı Uygulama Toplantısı (V. Basamak)

* Düzenli Programlanmış Yönetim Toplantısı (I'den başlayarak VI. Basamağa kadar)

(Sayfa Başına Dön)

6-ALTERNATİF ÇÖZÜMLER ÜRETME

Bu tür toplantıya çoğunlukla "Beyin Fırtınası Toplantısı" denir. Bu terim çözülecek bir sorunla karşılaşan grupların yaratıcılığını ortaya çıkmaya yardım edecek bir yöntemi tanımlamak için ilk kez Alex Osborne tarafından kullanıldı. Beyin Fırtınası Toplantısı'nda grup bir sorunu ele alır (Sorunu Tanımlama Toplantısı'nda tanımlananlardan biri olabilir) ve seçenek çözümler için tüm enerjilerini o sorun üzerinde yoğunlaştırır:

Örnek

-Uzun telefon konuşmalarını nasıl kısaltabiliriz ve azaltabiliriz?

-Kırtasiye işlemleri nasıl azaltabiliriz?

-Ürünlerin satışlarını nasıl artırabiliriz?

-Okulumuzda öğrenmeyi daha cazip hale getirmek ne yapabiliriz?

-Ürünlerin üretiminde sıfır hata için ne yapabiliriz?

Yaratıcılık, yargı ve değerlendirme (kabul etmeme) ortamında gelişmeyeceği için beyin fırtınası oturumlarının bazı kuralları vardır:

-Hiç bir biçimde değerlendirme yapmayın.

-Düşüncelerinizi baskı altında tutmayın.

-Soruna çok çeşitli açılardan bakın.

İstenen nicelik olduğu için, grup üyeleri düşüncelerinde haklı olduklarını kanıtlamaya uğraşmamaları için uyarılır. Kısa ve hızlı düşünce üretmeleri istenir.

Grup içinden birisi (çoğunlukla lider, ama başkası da olabilir) düşünceleri kartlara ya da yazı tahtasına yazar. Çözümleri değerlendirme basamağı olan bir sonraki toplantıya kolaylık olmak üzere düşünceler sınıflandırılır.

Bu ortamda liderin başlıca görevi, değerlendirme yapılıp yapılmadığını saptamak; yapılıyorsa, bunların yasak olduğunu gruba anımsatmak; yaratıcı düşünmeye yüreklendirmek ve hızı düşürmemektir. Süre sonunda grup üyeleri düşünceleri bir kez daha duymak isteyebilir. Lider bu isteği yerine getirmelidir.

Bu toplantılar çok eğlenceli olabilir; heyecan ve coşku yaratabilir. Dünyanın her yerine grup üyeleri, ortaya çıkardıkları çözümlerin benzersizliğine ve çokluğuna şaşar kalır.

(Sayfa Başına Dön)

7-YÖNETİMDE GÖREV PAYLAŞIMI VE YETKİ KULLANIMI 

Bir kurum veya kuruluşun varoluş nedenlerine uygun amaçlar ve hedefler doğrultusunda kaynakların yönlendirilmesini ve karşılaşılan duruma göre örgüt imkanlarının seferber edilmesi için gerekli kararların alınmasını, uygulamaya aktarılmasını, sonuçların değerlendirilmesini sağlamak amacıyla verilen örgütsel iş yaptırım gücüne yetki adı verilmektedir. Bazılarına göre bir eylem ve kaynak kullanma hakkıdır. Bu anlamda yönetici makamlara verilmiş bir özelliktir. Makam sahibi kişinin astlarından, amaçlar doğrultusunda ricada bulunma veya bir işi yapmasını istemesidir.

Yetkiyle ilgili diğer bir kavram güçtür. Güç bir şeyi yapabilme yeteneğidir. Gücü doğuran ve besleyen ödül verme, vaat verme, verilen ödülleri geri almakla tehdit, ceza verme gibi çeşitli kaynaklar vardır. Kişinin bu araçları kullanabilme becerisi kişisel etkinliğinin artmasına veya azalmasına neden olur.

Yetki ve gücü birbirinden ayıranlar gücün kişi ve kişilikten yetkinin ise makamdan kaynaklandığını düşünürler. Etkili bir yönetim için her ikisinin birleşmesi gerekir.

1. YETKİNİN KAYNAĞI

Geleneksel yaklaşıma göre yetki, makama bağlanmıştır. Yetki kaynakları şunlardır.

1.Yukarıdan aşağıya yetki görüşü: Bu yaklaşıma göre yetki yukarıdan aşağıya kademelere devredilir. Bir makama (pozisyona) gelen o makamın yetkisine de kazanmış olur. Yöneticilerden uygun kararlar verecek yetkilerini yanlış kullanmaları beklenirken astlardan da buna uymaları beklenir. Üstün meşru gücü ile, astlarını yönetmeyi içerir.

2. Aşağıdan yukarıya yetki görüşü: İnsan ilişkilerine önem verenler yönetsel yetkinin kaynağı, astların yetkiyi benimseyip kabul etmesinde görürler. Eğer yetki astlarca kabul edilmezse, fiili olarak gerçekleşmez, astların kabulüne kadar varolamaz. Bu durumda yönetici sadece makam yetkisini dayanamaz. Bu görüşü benimseyenlere göre üstlerin astlara gönderdiği mesajın kabul edilerek yetki haline gelebilmesi için;

-Astlar tarafından anlaşılır olması,

-Örgütsel amaçlara uygun olması,

-Astın çıkarına ters düşmesi,

-Astın verilen emri yerine getirecek fiziki ve akli güçte olması

gerekmektedir .

Yukarıdan aşağıya yetki; devlet veya toplumdaki kurumlarla gerçekleşirken, aşağıdan yukarıya yetki; temel inançlar, rütbe, bireysel nitelikler, makam ve geleneklerden kaynaklanmaktadır.

3.Bilgiden kaynaklanan yetki görüşü: Bir kişinin yetkili olduğunun kabulü, o kişinin teknik bilgisinin ve yönetim becerisinin diğer çalışanlarca benimsenmesi olarak tanımlanabilir.

Uygulamada yetki kaynağını biçimini net şekilde belirlemek mümkün değildir. Bu nedenle uzlaştırıcı yetkiden söz edilir. Bu anlayışa göre hem makam hem de kabul yetkisi birlikte kullanılır.

Yönetici, yetkisini liderlik yeteneği ile genişletebilir veya en azından bu yetkisini, çalışanların daha çok kabul edebileceği biçimde kullanılır.

2. YETKİ DEVRİ

Kurum büyüdükçe, yöneticilerin işleri artar ve büyümenin getirdiği yükleri kaldıramaz duruma gelirler. Yöneticilerin her şeyi kendilerinin yapması mümkün değildir. Görevlerinin bir bölümünü yetkileriyle birlikte devretmek zorundadırlar. Yetki devri, görevin tamamının başkalarına bırakılması değil, belirli kararların alınması için başkasına devredilmesidir.

Yetki devri, bir üstün veya nezaretçinin sorumlu olduğu bir konuda kendi işini yapması hususunda asta görev vermesidir. Yetki devri olmaksızın örgütler varolmaz ve amaçlarına ulaşmada başarı kazanamazlar. Yetki devredilmedikçe yönetim kademelerinin ilişkisi ve faaliyetinin sağlıklı yürümesi mümkün olamaz.

Devredilen yetki ve sorumluluk eşit olmalıdır. Bir görevi başarması beklenen kişiye, bu göreviyle orantılı olarak yetkide verilmelidir. Buna eşitlik ilkesi denir

Yetki devri üç unsurdan oluşur: Yetki, görev ve sorumluluk.

Yetki; iş yaptırma gücü, Görev; başarılması gereken faaliyeti, Sorumluluk; bireyin belli bir görevi başarması ve sonuçtan hesap vermesini gösterir. Yönetimde başarılı olabilmek için, görevlerin açıkça belirlenmesi gerekir. Bu açıklık yetkiyi devralanın yetkisinin ne kadar geniş olduğunu, ne yapacağını bilmesi için de gereklidir. Ayrıca yöneticiler bazı görevlerini astlarına devrederek daha karmaşık kararlar için daha fazla zaman kazanmış olur.

Yönetici her çalışmasını;

1. Bu çalışma başkasına devredile bilir mi? Devredilirse kime devredilebilir?

2. Bu gün işe gelmeseydim bu çalışma yapılabilir miydi? Yapılmasa ne olurdu?

3. Çalışma süresinde her hangi bir indirim yapabilir mı? Yapabilirse ne kadar indirim yapabilir?

Sorularıyla analiz etmeli birinci ve ikinci soruların cevaplarına göre çalışmaların devredilebileceğine karar verirse. bir başka kişiye bırakmalıdır. İkinci seçenek ise çalışma iptal edilmeli, çalışmayı mutlaka kendimiz yapmak zorundaysak üçüncü seçenek üzerinde düşünülecektir.

“Bir millette, özellikle bir milletin yönetiminden sorumlu bulunan yöneticilerin kişisel ihtirasları, kişisel münakaşaları milli ve vatani vazifelerin gerektirdiği yüce duyguların üzerine çıkacak dereceye varmış olan memleketlerde, dağılmaktan ve batmaktan kurtulmak mümkün değildir.”

(Sayfa Başına Dön)